2022，「管理」站上企业台前

   在美国有一本最畅销的企业研究书，名为《基业长青》。

   作为作者，同时也是管理学家的詹姆斯·柯林斯和杰里·波拉斯在6年的时间里选取了18个成立多年且业务始终卓越的企业作为研究对象，试图拆解这些企业的基业长青的管理密码。

   其中，最有启示性恰是作者在文章引言中提到的那段话——“高瞻远瞩公司的关键问题不是‘我们做得有多好’或‘我们怎么样才能做得很好’，也不是‘我们要有多好的表现才能应付竞争’。对这些公司而言，最重要的问题是：“我们明天怎样通过管理，做得比今天更好？”

   这句话，放在当下的时间，以及如今的中国市场，依旧不过时。

   从纵向的企业生存时间来看，在过去的多年时间里，中国经济一直处于高速发展阶段，如2003年的智能手机，如2010年的互联网+，再如2020年之后的短视频、直播，乃至知识付费。

   这些基于人口红利的发展带来的是企业端迅速增长的营收数字，以及不断扩张的企业规模。但在烈火烹油的发展之中，一个需要静思的问题是，企业的核心竞争力到底是什么？

   在当下的中国，这个问题更应该被重新审视。

   纵观全球市场，不论是苹果，亚马逊等互联网型企业，抑或是通用汽车、沃尔玛等传统产业企业，在今天体量下重新审视这些企业的竞争力，足够清晰的认知是企业的发展锚定点不仅在外部业务，更在内部管理。

   恰是基于内部管理的夯实，外界才看到了苹果在产品侧层出不穷的创新，亚马逊第二发展曲线的构建，以及沃尔玛等企业在各自赛道持续的强统治力等等。

   在数字经济浪潮蓬勃向前，产业转型进入深水区的如今，如何做好企业管理已然成为摆在中国企业面前的一道核心必答题。

一、管理，正在成为第一性原理

   “最近几年我们真的是在苦练内功。”一位IT运维赛道头部企业的负责人告诉我们。在过去的几年里，这家企业更多的服务如银行、证券等金融方向的客户，交付模式以本地化交付为主。

   他所说的内功不仅在产品，更在管理。根据他的介绍，如果说过去几年企业的重心更多的在市场商机、线索追踪等外部模块，那么现今企业的重心正在向组织架构和管理偏移。

   比如，一个标志性的转变是，这家企业专门设立了HRD岗位，帮助企业建立自己的人才招聘、培养、激励以及绩效考核机制。“我们更想做到的是吸引优秀的人才，同时建立高效自动化的组织机制，及时应对市场变化。”

   这并不是个例。更真实的情况是，在过去的几年时间里，越来越多企业把「管理」放到发展的第一顺位。

   客观来看，一方面伴随着数字化时代的到来，在“风口论”背后对应的是人们愈发灵活且多变的市场需求，对于企业而言，外部需求的对应点则是内部业务的增加、变化和选择，若想实现更灵活的业务变迁和转型，就必须具备成熟的组织管理模式。从内部组织架构的竞争力驱动，进而迅速构建出产品侧和市场侧的竞争力。

   另一方面，对发展到一定阶段的企业而言，只有内部的管理模式足够成熟完善，才能在产品之外具备良好的交付和落地能力，进而服务好C端，乃至B端客户，具备数字化转型服务的不可替代性。

   这种思考在当下更是被放到舞台中央。

   如前文所说，在过去的一段时间里，中国经济始终处于高速发展期，与之对应的是企业更多的是以外部业务为发展锚定点，企业的战略中心更多地是围绕外部业务，即获客、转化、留存等等CRM体系相关的工作。

   这种外驱动模型带来的是企业底层组织根基的薄弱。即在单纯的赛道发展风口过后，或者对应到数字化转型的新路径上，没有组织支撑的转型，不少企业出现发展缓慢乃至停滞的状态。

   根据埃森哲等机构合作推出的《2020中国企业转型指数研究》指出，在市场环境变化之后，企业常规转型的失败率高达50%，而数字化转型的失败率更是超过80%。

   一个更经常被提及的正向案例是华为。即在华为打响数字化战役之前，其在内部率先进行的就是基于组织架构的调整，通过调整相关的管理模式将固有的PC端业务全盘转移至云端，调整相关人员绩效考核指标，同时大力引入外部产业级人才，耗时6年完成了集团层面的数字化转型。

   如今，新的难题被抛给一众中小企业。

   客观来看，在过去的多年时间里，中国企业更多的思考在于外部、市场以及贸易，与之产生的竞争力也更多基于外部市场，但在如今发展渐归于常态的大背景下，企业若想获得持续的生命力和进化力，管理就必须要成为企业的第一性命题。

   在全球化趋势日益加速的当下，中国企业需要这样一次转向。

二、寻找企业组织管理的「楔子」

   那么，具体来看，中国企业管理的楔子到底是什么？或者说，如果要进行企业管理底层的搭建，要从哪方面入手？怎么入手？

   理想汽车是一个可以研究的样本。

   就当下的市场环境而言，新能源汽车产业以及身置其中的企业无时无刻不在面对各种变化，这种变化可以是关于战略，关于产品，也更是关于组织架构和人才变动。

   早在2018 年，为了实现内部人员管理的高效，理想在集团开始推行OKR，并在2021年开始了从自研向飞书OKR的转移。用理想汽车CEO李想的话说就是，“如果没有这么深入的运营OKR系统，真不知道今天理想汽车是否还在。”

   不难看出，OKR是组织管理的重要组成部分。但这并不是全部。

   如果从一个组织管理的层级来看，其应该涵盖从入口到出口的全端链条，即招聘、人员管理（绩效制定、人才激励）、团队建设、部门协作以及全盘的战略执行。

   比如笑果文化，其和理想对于飞书的定位不同，在笑果文化看来，他们选择的是通过飞书来补齐自身在招聘环节上的缺位。

   更细节的合作是，在笑果文化和飞书的合作中，飞书招聘把字节在人才体系搭建上的经验全盘输出给了笑果文化，其帮助笑果建立了系统性的人才库，企业可以通过人才库进行数据调取和精准查找。据了解，该人才库目前已经可以实现独立招聘，成为笑果重要且并列于其他招聘渠道的“招聘平台”。

   从更大的视角来看，不仅是飞书，在其它更多的垂直产品上，这种基于产品驱动某个管理流程的现象也更在愈发普遍。其最直接的好处恰在于可以基于产品背后的管理理念帮助企业对自身的组织和人才模型进行归纳梳理，以迅速补足企业在某个管理环节上的短板。

   比如理想汽车，通过飞书想要实现的是基于OKR制度的，战略层面自上而下的执行，而笑果文化则是基于飞书迅速补齐自身在人才招聘环节的短板。

   在此之外，更多的公司还在人才激励制度、人员升职模型等多方面进行探索。“今年，管理方面的企业课程销量尤为不错，尤其是员工内部培训和激励制度等方面。”一位来自小鹅通的负责人曾告诉产业家。

   透过这些企业管理的“痕迹”，不难看出，企业组织管理的楔子不仅在内部组织的绩效管理，更在人才的招聘和激励等制度的建立。

   只有建立起这种全端的组织管理模式，即从人才引入，到人才管理、架构形成、企业战略驱动，以及到最终的人才培养和激励，才可以称得上构建出一个成熟的企业底层支撑。基于此，实现企业和业务层面的灵活驱动，进而构建出强大的进化力和应对危机的能力。

   客观来看，这也是一家企业能存活十年、百年的最基本要素。

三、数字化时代，一个新的底层要素

   实际上，在打造内部组织管理模式之前，理想汽车曾一度向很多一线大厂学习过先进经验，包括丰田的TBP、阿里的战略共创、字节跳动的共创型组织等，最终才选择了飞书作为其进行组织管理的工具。

   从新能源汽车产业方向来看，理想汽车想要做到的不单纯是基于企业内部管理的方案，更要寻求是在数字化时代下的企业持续进化的最优解，基于飞书其想做到的是应对数字化驱动时代行业迅速发生的变化，比如用户不断涌入的需求，比如人才的快速流动等等。

   在数字化时代，这已经不是一个思考题，而更是一个必答题。

   就更大的视角来看，如果说管理能帮助企业建立足够成熟的内部组织模式，那么在产业数字化进入深水区的当下，它更在成为企业进行数字化转型的最强支撑。

   在数字化时代，伴随着人们需求的迅速变化和市场产业链链条的愈发分散，企业需要具备灵活可调整的业务和产品能力，以做到业务的迅速更迭和转移。而这些都必须建立在一个成熟的管理模型之上。比如在业务掉向时对于新人才的需求或内部精准转岗，再比如从产品导向到服务导向战略变化背后的新OKR的制定等等。

   新能源如此，手机厂商如此，知识付费企业如此，电商、教育乃至工业制造的企业都是如此。

   从本质来看，在数字化时代，决定一家企业能否走的长远的因素已经不仅仅是产品和业务，更多的则是由企业内在管理模型催生的适应力和进化力，不论是TO C，还是TO B，都需要遵循这条准绳。

   现在再来看《基业长青》中的那段话，或许会有更深层的理解。即对一家企业而言，如果说短暂推动其增长的是市场、环境和定位，那么长期来看，影响一家企业基业长存的必然是其内部的组织管理模式，它影响的不仅是明天，更是未来的十年、百年。

   而就当下而言，在数字经济的高地上，只有保持企业组织管理上时刻的流动和灵活，才能具备站在潮头，在产业数字化大潮中不断进击的能力。

信息来源：DoNews