疫情之下：企业活下去的“三大保卫战”

   疫情之下的世界是一个我们不再熟悉的世界，企业原有的很多对于客户和市场的轻车熟路的理解与判断，在今天可能不再适用。疫情之下，生存还是死亡，这是个问题，是大多数企业需要面对的问题。活得好不好倒在其次，首当其冲的，是如何活下去。

   三年前，新冠疫情犹如一只“黑天鹅”不期而至，盘旋至今，何时飞走尚不明朗；它给世界带来了非常深远的影响，社会生活何时真正恢复正常，没人能够预料。

   疫情之下，人们的流动与出行意愿、市场主体的消费与需求都受到明显的限制，使得企业的经营受到很大的冲击。在此背景下，绝大多数企业都承受了巨大的压力，在  疫情肆虐之下饱受煎熬；而其中有一部分企业，可能很难熬过这个特殊的时期。马云曾说：“今天很残酷，明天更残酷，后天很美好，但是大多数人都死在明天晚上，看不到后天的太阳。”对于很多企业，可谓一语成谶。 有数据显示，2020年疫情期间，国内一共倒闭了46万家企业；截至2021年9月底，全国有8亿人负债，50万家公司倒闭。像海航集团、苏宁易购、恒大集团等大企业也无法幸免，或破产，或拆分，或重组。“黑天鹅”飞来，“哀鸿遍野”。

   令人敬畏的风险管理理论学者、孤独的智者纳西姆·塔勒布在《黑天鹅》一书中告诫我们：我们所处的世界充满着极端、未知甚至是不可能发生的事，意指世界充满着各种不确定性；而正是太多的不确定性，使得企业（以及个人）的生存困境异常突出。尽管，这两年企业所面临的困难是特殊环境下充满不确定性的特定困难，然而问题却都是很现实也是历来就存在的问题，比如业务受阻，现金流减少，外部环境恶劣等等，只不过在这次疫情负面影响的“背书”之下，这些问题显得格外突兀。

   从一定的意义上来说，任何一家企业的发展，都伴随着风险、机遇与挑战；本质上，企业成长的过程就是战胜困难的过程。在面对绝大多数企业乃至整个社会都无法回避的客观困难时，作为特定的个体企业，以什么样的心态、姿态以及状态去应对大变局、面对不确定性，就显得非常重要。

   2021年，万科总裁郁亮喊出了“活下去”的口号，郁亮表示要“活下去”，而不是“熬下去”。要想活到下一个春天、乃至以后的第N个春天，抓住基本的要点非常关键。

保卫战一：坚持长期主义突围困境

   “人生如滚雪球，重要的是找到很湿的雪和很长的山坡”，这是巴菲特被广为流传的投资名言，也是对长期主义非常形象的解读。

   虽然对于在现实连生存都成为问题的企业来说，这种长期主义，有可能成为一种奢望；这种滚雪球带来的，也很可能是一场灾难性的雪崩，使得每一片雪花都不能无辜。然而，有一句话说得好，“那些活在未来的人们，所能做的就是与现在的自己作斗争”，即使是雪崩中的雪花，也要竭力避免被雪球裹挟而下。企业要生存，要想活在未来，在这不确定的环境中存续，就必须确立长期主义。长期主义是什么？长期主义就是长期坚持做对的事情，所谓“对的事”，就是有助于企业形成竞争优势的“事”。

   坚持长期主义，企业需要做出战略的思考和谋划，尤其是处于大变局的背景之下，战略思考的高度与深度、刚性与韧性，都将是企业管理者需要考虑的核心内容。企业需要重新审视、界定、重构企业发展的愿景与战略，重新界定企业的业务逻辑，重新架构企业的运作体系，这样，企业才有可能突围成功。

   这是从宏观叙事的角度来讲的，是“仰望星空”的举动。

   保卫战二：凝练企业“内功”防范风险

   内功是一个很模糊的概念，一个企业的内功到底是什么？其实就是引领企业向着良好方向发展的一系列内部要素。具体来说，企业要练好以下几种“内功”。

   一是保住现金流。2022年的疫情，像倒春寒一样，考验着我们生理的免疫力，同样也在考量企业应对危机的免疫能力。在疫情危机中，保有充足的现金流，才可让企业获得应对危机的时间和空间。

   二是砍掉周边成本，提升效率。身处困局之中，企业需要不断做减法，减掉负债、减掉成本、减掉库存、减掉不盈利的部门等等，聚焦高现金流、高盈利的核心业务，聚焦核心赛道的核心业务，提升企业内部效率，扩展核心业务可持续发展的盈利能力。

   三是保留核心团队。核心团队是企业的核心价值，企业在优化人力成本时，需要守住核心业务的核心团队；只有保住核心团队，才能在精兵简政的情况下使关键业务渡过难关，才能在度过危机后实现可持续发展。

   四是谨慎投资和收入开源。对于业务扩展，企业需要更加谨慎，对于看不清的形势，不要投资或谨慎投资，而让企业现有的核心业务保持正常运转，从而保持正向的现金流。同时，企业还要尽可能扩展收入来源入口，扩大收入来源，以积极的心态“过冬”。

   保卫战三，提升“外功”应对不确定性

    俗话说：内练一口气，外练筋骨皮，企业除了要练好“内功”，也需要练好“外功”。为了应对“不确定性”，企业需要从以下两个方面来提升“外功”。

   一是练就领先的市场核心能力。要练就领先的市场核心能力，就必须创新，努力练就“独门绝技”。位于河北沧州的某玻璃厂是国内一家药用中硼硅玻璃生产商。相比疫情暴发初期“人不到位、货发不出去、资金短缺”的情况，企业最难的时候已经过去。国产疫苗瓶需求上升和注射剂一致性评价政策的推出，推动了药用玻璃的供给升级，该厂以创新手段，在药用玻璃的稳定性和质量形成了自己的“独门绝技”，从而大受欢迎，2021年，企业年销售近4亿元。企业再也不用为订单、资金发愁了，于是把更多的精力放在新产品研制和新厂房的建造上。2022年，该玻璃厂在研发上投入了3000多万元，加快生产智能化改造，使药用玻璃的稳定性和质量再上台阶，以使产品保持领先的核心竞争力，增强市场竞争力。

   二是重新审视客户的需求。客户的需求从来都是企业需要满足的痛点，在疫情环境下，企业须结合当下的疫情及其对未来整个社会环境的影响，从以下维度来审视客户的需求：实际客户和潜在客户当下的痛点究竟是什么？客户的选择和购买方式有没有发生改变？客户认为的产品和服务的价值点是否发生了转移？客户是否有了新的期望？在疫情肆虐的特殊环境下，客户的需求和期望也会发展翻天覆地的变化，企业只有重新思考客户的需求，才能抓住生存的稻草。

   当今多事之秋，世界局势风云变幻，再加上不断反复的疫情对生命和经济造成的摧毁性打击，都让原本动荡的商业环境产生更大的不确定性。这样的历史困境，在人类历史上不是第一次，也不会是最后一次。

   面对诸多的不确定性，我们需要为美好的愿望作最大的努力，在对风险作出最坏的打算，也需要运用智慧逆转战场局势，“以患为利”，对其善加利用，化不利为有利，从而实现效益的最大化。

   还是那个纳西姆·塔勒布，在其著作《反脆弱》中，为不确定性正了名。在他看来，不确定性既然不可避免，那就正确面对它——关键是看我们如何利用它，而不是躲避它。

   “风能吹灭蜡烛，却能使火越烧越旺。”塔勒布说。塔勒布说。

信息来源：无名高手